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原创 | 红海营销战略:聚焦、突破和削减

taoliseo2021-06-03 02:30:11学营销31来源:淘礼网
原创 | 红海营销战略:聚焦、突破和削减

导语

产业发展和消费升级已经揭开一个崭新时代的帷幕,企业需要建立全新的营销战略应对正在到来的剧变 。为此 ,可以采取三项战略 ,即聚焦 、突破和削减 。聚焦战略帮助企业在成熟的产业中寻找定力,突破战略帮助企业在越来越复杂的顾客需求中辨清方向,消减战略帮助企业在相互裹挟的行业竞争中保持冷静。

于春玲 、马霖青 / 文

日益同质化的竞争和挑剔的顾客成为当今众多企业营销中面临的最大挑战。在这两个因素共同影响下 ,赢得竞争优势变成一场愈加艰难、同时战果却难以维持的战争 。企业为超越竞争对手而密切关注其一举一动,而顾客也常以竞争对手的表现为标杆评价企业,顾客的态度进一步强化企业对竞争对手的关注。企业为建立差异化以超越竞争对手 ,不断改进产品服务。同时,企业的策略也被竞争对手尽收眼底,从而相互模仿 ,每个企业都在你追我赶的竞争中不甘落后 。殊不知,紧盯竞争对手的结果很多时候不是超越而是同质化。即企业努力的最终结果往往是:企业不断追求差异化的努力过程导致同质化的结局。即使一些原本很有特色的企业也会身不由己地参与到你追我赶、相互模仿的竞争中,结果却是从某些顾客的“唯一选择”沦为“选择之一 ” 。而且 ,行业中各竞争企业越努力,同质化程度愈严重,于是企业陷入竞争红海。造成这种状况的根源很大程度在于企业习惯使用加法思维 ,总是谋算如何比竞争对手多做一点 ,从而“更高 、更好、更强 ”,以赢得顾客芳心,但同质化竞争的结果是顾客对企业的努力并不买账 ,反而越来越挑剔。

红海无边,回头是岸 。我们研究了红海中建立竞争优势的典型案例,发现和总结出适合今天产业竞争和需求发展阶段的三类营销战略:聚焦、突破和削减。帮助深陷同质化竞争的企业转换思维 ,寻求红海逃生之道。

聚焦战略:关注顾客现实需求

顾客的需求越明确,企业为满足顾客需求展开的“军备竞赛”越激烈 。在开放和相对成熟的行业常常发生这种情况 。加法思维的惯性可能很快使企业陷入投资回报率降低的局面,企业每项投入只会提升成本 ,却因同质化无力提升顾客的感知价值。我们认为,面对顾客清晰的现实需求和激烈的竞争,企业不妨应用聚焦思维 ,找寻突破点。聚焦的对象可以为某类顾客或某项需求 。下面我们通过两个银行业的例子说明聚焦思维。

聚焦目标顾客,超越竞争

ING Direct是荷兰国际集团于1997年创立的网上银行,在北美拓展零售业务 ,获得巨大成功。在零售金融发展成熟的加拿大和美国 ,人尽皆知顾客需求主要是安全 、便利和收益率 。各银行纷纷在这三方面投入资源,唯恐落后。作为后入者的INGDirect没有参与这场大战,而是将目标顾客锁定在被大银行忽视甚至歧视的、财富不多、受过良好教育的年轻人。这些顾客空闲时间少 ,对便利性要求高 。受过良好教育使得他们更容易接受互联网,且能自行解决一些产品 、交易问题,减少银行客服成本。针对目标顾客财富积累不多的特点 ,INGDirect只提供顾客最需要的几种简单产品和自助服务,并简化交易过程,最大化节省顾客时间。所有业务都在线上完成 ,银行24小时营业,不设网点和ATM 。需要取现的顾客可将资金转入其他银行的网点,INGDirect承担银行间转账费用。在保证便利的同时大大降低了成本 ,使ING Direct具备提供高回报率的能力,高收益成为该银行不可替代的核心竞争优势。在安全方面,INGDirect和其他银行一样通过美国联邦存款保险等措施维护顾客存款安全 ,承诺非顾客本人授权交易损失由ING Direct承担 。ING Direct网络银行的便利和高收益优势赢得年轻顾客群的极大认可 ,九成顾客表示非常满意,四成新顾客由老顾客推荐 。INGDirect在北美零售银行业的竞争红海中异军突起,其业务成功地由加拿大、美国扩展到英国、澳大利亚等世界各地。

ING Direct的高明之处在于 ,当传统银行在希望为更多顾客提供更安全 、便利和高收益的金融服务疲于拼命时,ING Direct摒弃加法思维,应用聚焦思维 ,通过筛选最能感知自身业务优势的目标顾客,比其他竞争对手更好地满足了目标顾客的现实需求,在便利基础上提升了收益。其做法如图1所示 。

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聚焦目标需求 ,获得深刻洞察

另一种做法是聚焦某项需求,不断丰富对该需求的理解,将满足这项需求做到极致 ,从而实现红海突围。

仍以银行业为例,当其他银行在追求提高安全、便利 、收益率的竞争中陷入红海时,美国银行却凭借独特的服务优势在激烈的竞争中立于不败之地。美国银行的目标客户包括普通大众及中小企业 ,也包括外国移民 ,这与很多银行相同 。不同的是,美国银行并没有在目标顾客关注的所有需求上平均投入资源,而是选择聚焦于便利这一需求 ,不断丰富服务形式以拓展便利的次级维度,全方位为顾客提供便利。如在营业时间上,该银行执行每周7天 ,每天早7:30至晚8:00的服务时间,比其他银行(早9:00到晚5:00)的服务时间便利,尤其适合忙碌的上班族。美国银行还有“10分钟规定” ,要求各营业部提前10分钟开门,推迟10分钟关门 。这是便利在服务时间维度上的体现。美国银行努力提升交易的快捷性,他们将顾客的签名用扫描仪输入电脑 ,当出纳员输入账户号码时,签名就会出现在屏幕上,出纳员只需要核对签名就能为顾客兑现支票 ,将兑现支票所需时间减少20秒左右。这是便利在快捷维度上的体现 。美国银行遵从“聚财不嫌金银碎 ”理念 ,安装硬币点钞机,顾客将硬币放进去,机器会吐出一张显示金额的清单 ,顾客可以从柜台领取相应金额的纸钞。这是便利在取存方式维度上的体现。

美国银行聚焦“便利”这一顾客需求,在顾客与银行接触的全流程全场景思考顾客对便利的具体要求,从时间 、快捷、交易方式等各方面全面提升顾客的便利体验 。不难想象 ,只要安全和收益率保持行业平均水平,美国银行将成为便利需求较高的顾客的首选 。同时通过精心服务这些顾客,美国银行将会获得对顾客便利需求更深刻的理解。其做法如图2所示。

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突破战略:关注顾客潜在需求

当顾客现实需求已引发白热化竞争 ,甚至出现性能过度供给(顾客已感知不到企业提供的价值)时,我们建议企业应用突破思维,拓展顾客现实需求的界限 ,挖掘其潜在需求,另辟蹊径赢得竞争优势 。突破的对象可以为产品本身,功能需求或脱离现实的需求。

突破产品界限 ,满足附加需求

华盛顿互惠银行以发展零售银行业务为主要目标。在不断提升顾客安全 、便利和收益率的竞争中 ,该银行发现企业投入产出效率不断降低,行业陷入发展瓶颈 。公司果断决定削减在满足顾客现实需求方面的投入,只保持稍高于行业平均水平。将节省下来的资源投入到顾客与银行业务相关的其他消费领域。他们通过分析顾客的银行卡消费数据 ,发现顾客在音乐、体育、文化活动方面消费活跃,于是华盛顿互惠银行相继取得了诸多剧场的命名权,银行顾客在银行官方网站订票后 ,只需要出示华盛顿互惠银行的储蓄卡 、信用卡,即可在这些剧场附带食品饮料的专门休息厅小憩 。除音乐、体育、文化活动之外,该银行还签约一些特许餐厅 ,为银行的顾客提供免费停车 、快速通道等特殊服务。

虽然华盛顿互惠银行在银行业务的表现并不突出,仅为比较好的银行之一,但由于其整合了银行顾客所需要的其他服务 ,将提供这些服务的优质资源打包进入自己的服务平台,在顾客服务评选、满意度排名中远远领先于其他知名银行。华盛顿互惠银行的成功之处在于突破产品或业务自身的界限,从顾客需求出发 ,分析其相关需求 ,以本企业的资源为顾客搭建平台,整合顾客需要的其他优质服务资源,满足顾客的附加需求 ,成功摆脱传统银行业的激烈竞争 。该做法的示意图如图3所示。放眼当下国内,浦发银行、招商银行等也在尝试突破银行的金融产品界限,与餐饮 、娱乐等行业合作 ,为顾客提供超越银行产品的附加价值。这种策略需要企业具备根据顾客需求整合资源的能力 。

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突破功能界限,满足情感理念需求

很多企业习惯用产品功能与顾客沟通 。如果产品功能不易被顾客感知,或产品属性、成分不易被顾客理解 ,或者即使顾客能理解,但与竞争对手难以形成差异,则需要另辟蹊径 ,挖掘产品的理念或情感需求。

以婴幼儿奶粉为例,多美滋 、雅培 、美赞臣、惠氏这几个国外品牌曾在中国市场展开激烈竞争。以其广告为例,雅培突出EYE-Q配方 ,助力宝宝看见成功未来;多美滋宣传国际益生元组合、DNA 、ARA ,帮助宝宝构筑抵抗力;美赞臣宣称富含益生元和GOS,使宝宝营养更全面,赢得更强保护力;雀巢则主张益生菌、DNA、ARA和多种维生素及矿物质 ,帮助宝宝探索世界 。可以看出,几大品牌都强调本品牌奶粉含有重要营养成分,可以使宝宝更健康 、更聪明 ,区别是营养成分不同。但其实对于消费者来说,DNA、ARA、益生元等并无区别,因为他们并不了解这些成分 ,及它们为什么能帮助宝宝更健康 、更聪明。因此,企业的广告对于提升消费者品牌认知无用,甚至有害 。虽然投入大量广告费 ,消费者却感知不到差异,甚至认为因没有差异才造出五花八门的“概念”。

当其他奶粉品牌因广告沟通效率降低而提升广告预算时,惠氏冷静思考沟通效率降低的根本原因 ,认真审视宝宝的成长过程 ,另辟情感需求。惠氏认为想要宝宝更聪明必须提升学习能力,需要从产品功能和情感理念两方面努力 。从功能看,惠氏奶粉拥有BIO营养优化系统 ,支持宝宝中枢神经系统发育,为宝宝提供专业营养;从情感理念看,惠氏认为提升宝宝学习能力更需要后天的培养 ,尤其是探索、专注和沟通能力。而在中国家庭,父母恰恰在如何培养孩子的学习能力方面缺乏认知。为区别竞争品牌,惠氏将沟通重点放在情感和理念需求 ,鼓励父母全面培养宝宝,同时配合惠氏奶粉的专业营养 。针对中国家庭幼儿教育爸爸缺席的现状,启用张学友作为广告代言人 ,与其他品牌多用妈妈形象形成有效差异。自张学友代言广告播放后,惠氏奶粉销量显著上升。更重要的是,品牌认知调查显示 ,更多消费者认为惠氏奶粉有助于提升宝宝探索、专注和沟通能力 ,因为其拥有有助于宝宝中枢神经系统发育的BIO营养优化系统 。

惠氏突破无法形成差异的产品功能需求,开发情感理念需求,成功实现差异化 。对情感理念需求的共鸣会引发顾客重新审视和关注惠氏奶粉的功能及成分的独特价值 ,进一步提升消费者的品牌认同。其做法如图4所示。相比一些国外品牌,情感理念是中国企业过去容易忽视的 。虽然功能需求容易沟通,但容易形成竞争红海。在人们日益提升的对美好生活的愿望中 ,情感理念需求空间非常巨大。

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突破虚幻界限,还原本真需求

还有一些企业陷入误区,为顾客的需求营造虚幻的景象 。如品牌林立、竞争激烈的化妆品行业 ,几乎所有的品牌都在宣扬,完美的形象应该是皮肤白净、细腻 、无瑕疵,及头发飘逸黑亮等。与此形象对比 ,消费者马上会意识到自己的缺陷,从而寻求解决方案。各品牌会诉求本品牌产品具有美白 、去皱等针对性功能,帮助消费者改善缺陷 。由于企业为顾客需求的实现构建的美丽形象是虚幻的 ,并且千篇一律 ,消费者很难感受到产品功能诉求的差异。整个行业步入不健康的竞争红海之中。

多芬通过帮助消费者树立真实的美丽观:“自信是美 ”、“真实是美”,告诉消费者美是没有统一标准的,每位女性都有属于自己的美丽 ,而且美丽是真实的,不是虚幻的无瑕疵,更不是广告中经过技术处理“制造”出来的 。多芬发起一项名为“真美美丽 ”的活动 ,号召女性发现自己真实的美丽并自信表现自我。多芬在广告中展现六位普通女性形象,她们均非典型广告美女,广告语引导消费者思考这几位普通女性尽管满脸皱纹、超重 、有斑点 ,但却因自信和真实而散发美丽光彩。借此启发消费打破美丽的传统标准,打破虚幻想象,重新定义美 ,从真实自我中挖掘美 。开展“真美行动”后,多芬在欧美市场的销量得到显著提升 。

只有激发顾客本真的需求才会直击其内心世界,产生共鸣。多芬正是基于这一点 ,在其他品牌纷纷宣称创造奇迹为顾客造梦时 ,多芬却倡导女性珍惜尊重本来拥有的客观状态,学会欣赏自己的美,营造自信、真实的美 ,从而在消费者心智中占据一席独特之地,从日化红海闯出一条新路。多芬的做法如图5所示 。

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消减战略:关注竞争对手

有些身处红海的企业虽然紧盯竞争对手,但并不盲目效仿 ,而是先用削减思维,观察竞争对手在你追我赶的红海竞争中是否存在超越或偏离顾客需求的做法。减少过度供给,消除错误供给。

如在激烈竞争的城市咖啡店行业中 ,漫咖啡并没有像其他竞争对手一样一味增加咖啡品种或降低顾客的交易时间 。这家于2011年成立的韩式时尚咖啡品牌定位为“现代化城市舒适的休息空间”,希望在现代的快节奏生活中为消费者提供一个放松 、悠闲的“慢 ”空间。相比其他咖啡品牌追求立等可取,漫咖啡强调耐心等待 ,呼应漫咖啡“慢节奏空间”的理念,消除高翻台率,顾客被留在精美装修的空间里细细体验。同时 ,漫咖啡也不一味增加咖啡种类 ,相反却减少了一些顾客偶尔点到的品种,在不影响满足顾客需求的基础上大大降低了成本 。漫咖啡将通过比照竞争对手做减法节省下的资源用于满足目标顾客更迫切的需求上,如提供更大的空间和独特装修的环境等。而这些方面恰恰是竞争对手的短板。漫咖啡的做法如图6所示 。

原创 | 红海营销战略:聚焦、突破和削减

产业发展和消费升级已经揭开一个崭新时代的帷幕 ,企业需要建立全新的营销战略应对正在到来的剧变。本文提出的聚焦、突破和削减战略希望为企业实现红海突围提供启发。聚焦战略帮助企业在成熟的产业中寻找定力,突破战略帮助企业在越来越复杂的顾客需求中辨清方向,消减战略帮助企业在相互裹挟的行业竞争中保持冷静 。

(注:本文为同行专家评审论文)

关于作者 | 于春玲:清华大学经管学院营销系副教授;

马霖青:清华大学经管学院营销系博士生

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2018年11月刊

责任编辑 | 刘永选

邮箱 | liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

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